Khả năng chống thay đổi: nguyên nhân, phương pháp khắc phục và tính năng

2024 Tác giả: Miguel Ramacey | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2024-01-07 20:01

Sự kháng cự là một phản ứng hoàn toàn bình thường đối với sự thay đổi. Điều này là do sự thay đổi luôn đáng sợ. Một người không biết mình sẽ dẫn đến hậu quả gì, càng không thể tính toán cặn kẽ từng bước.

Hãy nói về khả năng chống lại sự thay đổi. Điều gì đằng sau cụm từ bí ẩn này?

Phát hiện kháng

Đây là gì? Khái niệm này nói rằng phản kháng là các hành động nhằm trì hoãn hoặc dừng bất kỳ sự đổi mới nào. Chúng tôi nhắc lại rằng mức kháng cự là khá dễ hiểu và hợp lý. Cơ sở của nó là gì, chúng ta sẽ nói bên dưới.

Tại sao mọi người chống lại?

Bây giờ chúng ta hãy nói về lý do tại sao mọi người có xu hướng chống lại. Nguyên nhân của việc chống lại sự thay đổi là gì?

Cơ sở là sợ hãi. Mọi người sợ những thay đổi trong tương lai bởi vì họ không biết những gì mong đợi từ chúng. Khi một thứ gì đó quen thuộc sụp đổ, nó luôn đáng sợ. Và đây là một phản ứng thích hợp của tâm hồnvới những gì đang xảy ra.

Điểm thứ hai là chủ nghĩa trẻ sơ sinh. Bạn có thể chứng minh với xã hội nhiều như bạn thích điều đó và những thay đổi như vậy sẽ dẫn đến một cuộc sống tốt đẹp hơn. Nhưng nếu bản thân người dân không muốn chấp nhận cái mới, thích đi theo dòng chảy, thì khả năng chống lại sự thay đổi được đảm bảo.

Có ba nhóm lý do lớn khiến mọi người tích cực chống lại điều gì đó mới. Chúng ta hãy xem xét từng cái.

Lý do chính trị

Khi đề cập đến sự phản kháng đối với sự thay đổi trong các tổ chức, lý do chính trị hầu như không phù hợp ở đây. Tuy nhiên, nhóm này được gọi chính xác như thế này:

1. Xung đột ngày càng tăng giữa những người tuân theo trật tự cũ và mới. Điều này có nghĩa là các liên minh có ảnh hưởng đang mất dần quyền lực trước đây của họ. Và một mối đe dọa rình rập họ. Và ai muốn mất ảnh hưởng? Do đó, sự phản kháng tích cực của đa số.
2. Quyết định được đưa ra theo nguyên tắc "tổng bằng không". Nguồn lực là rất hạn chế, và ban lãnh đạo buộc phải quyết định ai sẽ nhận được một "cơ sở" vật chất lớn và ai sẽ có một cơ sở vật chất tối thiểu. Các cuộc gọi bắt đầu để tăng năng suất và giảm chi phí và chi phí. Tất cả điều này dẫn đến sự phản kháng đối với sự thay đổi từ phía tập thể.

3. Sự buộc tội của những người đứng đầu. Rõ ràng là cả đội cần phải thích nghi với điều gì đó mới mẻ. Và điều này rất khó thực hiện về mặt đạo đức. Và sau đó mọi người bắt đầu đổ lỗi cho các nhà lãnh đạo về tất cả các tội lỗi chết người. Như thể sau này bắt đầu một cuộc tái thiết để che giấu bất kỳ sai sót nào hoặc vá lỗ hổng trong ngân sách "bị cướp đoạt". Khi một ngườichịu trách nhiệm độc lập về những vấn đề đã phát sinh, rất khó để anh ấy chấn chỉnh tâm lý.

Lý do kỹ thuật

Chẳng hạn, còn những lý do phản đối sự thay đổi trong một công ty công nghiệp thì sao? Họ, giống như trong bất kỳ tổ chức nào khác, được gây ra bởi ba yếu tố. Chúng tôi đã xem xét một trong số chúng. Bây giờ chúng ta hãy nói về điều thứ hai, được gọi là "kỹ thuật".

Chúng bao gồm:

1. Thói quen của đội. Hãy tưởng tượng rằng mọi người đã giải quyết vấn đề này hoặc vấn đề kia theo một cách trong một thời gian khá dài. Và bây giờ họ buộc phải nhanh chóng thay đổi theo cách này, để nhìn các nhiệm vụ được đặt ra từ một góc độ khác. Tất nhiên, điều này sẽ khiến sức đề kháng thay đổi.
2. Sợ tương lai. Chúng tôi đã đề cập đến điều này. Ví dụ: khi một doanh nghiệp đang được tin học hóa và những nhân viên lớn tuổi không nhìn thấy những chiếc máy này, họ bắt đầu bực bội, chống lại những thay đổi sắp tới với tất cả khả năng của mình.

Lý do văn hóa

Hãy nói về những nguyên nhân của việc chống lại sự thay đổi, được gọi là "văn hóa".

Thực tế là các đội đều có giá trị riêng của họ. Chúng đã được thiết lập sẵn và rất khó để phá vỡ. Điểm thứ hai là nhìn về quá khứ. Và thứ ba - khí hậu quá khô (theo nghĩa bóng của từ này). Tuy nhiên, hãy nói về mọi thứ theo thứ tự:

1. Bộ lọc văn hóa. Nghe thì có vẻ khá hay nhưng cũng có rất nhiều "cạm bẫy". Như đã đề cập ở trên, mỗi tổ chức đều có văn hóa riêng của mìnhcác giá trị. Cả trong nhóm cá nhân và trong tổ chức nói chung. Chúng là định nghĩa về cách mọi người nhìn nhận những đổi mới. Nói một cách đại khái, tất cả các thành viên của tổ chức được chia thành những người hoàn toàn “cứng đầu”, tức là không có khả năng chấp nhận những đổi mới, và thậm chí hơn thế nữa, làm việc trong một môi trường khác. Và, theo đó, dành cho những người cởi mở với mọi thứ mới, vui vẻ học hỏi và làm việc trong một môi trường thay đổi.

2. Nhìn lại. "Và nó đã tốt hơn trước đây …" - một câu nói yêu thích của thế hệ cũ. Tốt hơn hay không tốt hơn - vẫn chưa được biết đầy đủ. Chỉ là các phương pháp được sử dụng trong quá khứ đã quen thuộc. Do đó, có vẻ như họ đã tốt hơn.

3. Môi trường trong tổ chức hoàn toàn không có lợi cho sự thay đổi. Đây là nơi bắt đầu phản kháng tích cực đối với sự thay đổi - cá nhân và tổ chức. Tức là cả cá nhân và tập thể nói chung đều phản đối. Nó vẫn có thể để vượt qua đầu tiên. Khi có một sự phản kháng thống nhất, tốt hơn là nên trì hoãn những thay đổi và tập trung vào việc tạo ra một môi trường tốt hơn.

Làm gì?

Chúng tôi đã tìm ra khả năng chống lại sự thay đổi là gì. Bây giờ chúng ta hãy nói về những gì các nhà lãnh đạo nên làm nếu một hiện tượng như vậy xảy ra trong nhóm.

Cần xác định rõ một đội có khả năng chấp nhận những thay đổi. Thật tàn nhẫn, nhưng không thể. Những người còn lại sẽ phải nói lời chia tay. Thực tế là luôn luôn "cứng đầu" đổi mới trì hoãn. Họ không thích điều gì đó, điều gì đó khiến họ sợ hãi. Bất cứ thay đổi nào được đề xuất, những người không có khả năng chấp nhận chúng sẽ không bao giờhài lòng.

Giai đoạn thứ hai là thảo luận với nhóm về các vấn đề bị ảnh hưởng bởi những thay đổi. Trước đó, các nhà lãnh đạo nghiên cứu các giá trị văn hóa của đội. Và chỉ sau đó, họ mới có thể hiểu những gì có thể được chạm vào và những gì mong muốn để lại trong hình thức mà mọi người đã quen thuộc.

Dưới họng súng của tâm lý học

Và bây giờ chúng ta hãy nói về các khía cạnh tâm lý ảnh hưởng đến các lĩnh vực tổ chức và kinh tế. Sau tất cả, họ là những người đầu tiên bị ảnh hưởng bởi những thay đổi.

Làm thế nào để vượt qua sức cản đối với sự thay đổi trong tổ chức? Hãy nhìn họ qua lăng kính tâm lý học.

Có ba thành phần tâm lý:

• Sẵn sàng đổi mới.
• Thích ứng với điều kiện mới.
• Hoạt động.

Khó có thể hiểu rõ điều gì ẩn sau những lời này. Bây giờ chúng ta sẽ phân tích chi tiết từng dòng.

Sẵn sàng đổi mới

Chống lại sự thay đổi - làm thế nào để vượt qua nó? Trước khi nói về nó, bạn nên hiểu các thành phần sẽ giúp khắc phục. Vì vậy, chúng ta đang nói về sự sẵn sàng đổi mới. Trước hết, chúng có nghĩa là hệ thống động lực.

Giả sử các thay đổi sắp có hiệu lực. Các nhân viên của tổ chức có động lực để chấp nhận họ không? Họ có lợi gì từ những lần “vượt mặt” của người lãnh đạo? Ví dụ, những nhân viên lớn tuổi được đề nghị sử dụng thành thạo máy tính. Và bạn cần thực hiện việc này trong giờ làm việc hoặc nán lại sau đó. Không đồng thanh toán.

Họ có muốn lãng phí thời gian rảnh rỗi hay bị giằng xé giữa trách nhiệm công việc và việc nghiên cứu "hộp thiếc" không? Ngay cả khi không có sự khuyến khích? Khắc nghiệt. Đó là lý do tại sao cần phải xem xét cẩn thận hệ thống khuyến khích khuyến khích áp dụng các đổi mới.

Thể dục

Khả năng chống lại sự thay đổi và cách vượt qua nó thì sao? Mọi thứ khá đơn giản nếu bạn tính toán được những hậu quả có thể xảy ra và phòng tránh. Ví dụ, rất dễ dàng dự đoán khả năng thích ứng của nhân viên trong tổ chức với các điều kiện mới. Chỉ cần trả lời các câu hỏi:

1. Mọi người có đủ kiến thức để thích nghi với môi trường mới không? Hay bạn sẽ phải dành thời gian và nguồn tài liệu nhất định cho việc đào tạo?
2. Các kỹ năng của nhóm có phù hợp với kế hoạch mà ban quản lý của tổ chức muốn thực hiện không?
3. Mọi người có đủ kinh nghiệm để giúp họ dễ dàng bắt đầu làm việc với những đổi mới không?

Nếu những câu hỏi này được trả lời một cách tích cực, thì việc vượt qua sự phản kháng bằng cách trình bày lý lẽ thành thạo và sự hỗ trợ của nhóm sẽ không khó.

Hoạt động

Chúng ta đã nói về khả năng chống lại sự thay đổi. Và các loại của nó có thể khác nhau. Và bây giờ cuộc trò chuyện sẽ là về việc vượt qua sự kháng cự này. Hai nhóm lớn thành phần tâm lý đầu tiên đã được xem xét, nhóm cuối cùng vẫn còn.

Vậy hoạt động là gì? Nó đề cập đến các hành động, việc làm và các hoạt động nhằm mục đíchtạo điều kiện thoải mái cho bản thân và đồng nghiệp. Tất nhiên, một cá nhân người lao động nghĩ về bản thân nhiều hơn. Anh ấy thích cái mới đến mức nào, anh ấy có sẵn sàng hành động để có được cảm giác thoải mái càng sớm càng tốt không.

Kiến thức, khả năng hành động và mong muốn là khác nhau ở mỗi người. Và trên cơ sở này, các kiểu tâm lý của những người mà bạn có thể làm việc trong điều kiện đổi mới được phân biệt. Nhưng cũng có một loại người không thể thích ứng với sự thay đổi.

Các loại tâm lý

Chúng ta đã nói về hiện tượng chống lại sự thay đổi, bản chất, các loại và hình thức. Nếu có phản kháng, thì phải có đấu tranh với nó. Nhưng với ai, như thế nào và có xứng đáng không?

Tại sao chúng ta lại đề cập đến chủ đề về các kiểu tâm lý của nhân viên? Bởi vì với một trong số họ bạn có thể “nấu cháo”. Và bạn sẽ phải nói lời chia tay với những người khác nếu ban lãnh đạo của tổ chức không muốn thường xuyên nhận những “nan hoa trong bánh xe”. Hơn nữa, vừa ở dạng mở vừa có sự hỗ trợ của phương pháp “dao đâm sau lưng”. Những người không thể học điều gì đó mới, không muốn chấp nhận những đổi mới, có khả năng trở nên tồi tệ đến mức các nhà lãnh đạo thậm chí không thể mơ tới.

Đó là một "lạc đề trữ tình". Quay lại kiểu tính cách của chúng ta:

1. "Để cải cách". Những người này dành cho bất kỳ sự đổi mới nào. Họ đóng góp tích cực vào việc thực hiện các cải cách mới và sẵn sàng nghiên cứu sâu về chúng. Những nhân viên như vậy tích cực nghiên cứu sáng kiến, khao khát thay đổi. Và quan trọng nhất là họ có khả năng làm việc nhanh chóng và hiệu quả trong môi trường mới. Loại này là người đứng đầu trong nhóm.
2. "Hình như." Các đồng chí này sẽ không tổ chức cải cách. Họ dễ dàng thích nghi với cái mới và nghiên cứu sâu hơn những thay đổi. Nhưng họ không muốn tự mình hành động.
3. "Tôi muốn, nhưng tôi không biết." Những nhân viên như vậy có thể học được điều gì đó mới. Ngoài ra, họ khao khát cải cách bằng cả trái tim. Nhưng để đảm nhận việc tổ chức lại thì không cần bàn cãi. Và đó không phải là sự lười biếng, những người như vậy biết cách hành động. Thực tế là họ không có đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện những hành động này.
4. "Qua kẽ răng". nâng người nặng. Họ phản đối một cái gì đó mới. Mặc dù họ dễ dàng đi sâu vào các sáng kiến, họ làm việc bình tĩnh trong một môi trường thay đổi. Nhưng họ sẽ lảm nhảm, càu nhàu, phủ nhận sự thay đổi bằng tất cả bản chất của mình.
5. "Không có ý nghĩa." Người ta không nên mong đợi nhiều trở lại từ những người đồng chí này. Họ muốn thay đổi và thậm chí cố gắng phát huy nó. Nhưng khá chậm chạp, đó là lý do tại sao rất khó thích ứng với những đổi mới. Để đi sâu vào những đổi mới cho những nhân viên như vậy là cả một vấn đề. Họ thiếu kỹ năng và trí thông minh.
6. "Túp lều của tôi ở rìa." Những người rất thông minh, thích ứng với những đổi mới một cách nhanh chóng và dễ dàng. Sở hữu các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc cải cách. Nhưng họ sẽ không bao giờ hành động, có thái độ chờ và xem.
7. "Người mù". Họ không biết bất cứ điều gì, họ không có bộ não để giúp tổ chức lại. Nhưng họ sẽ không tranh cãi, họ đi đến nơi mà họ được hướng dẫn. Và nếu bạn giúp những nhân viên như vậy, thì không có giá nào dành cho họ. Họ luôn ủng hộ các nhà lãnh đạo, hết lòng vì công ty vàbạn không thể mong đợi một trò lừa từ họ.
8. "Ác độc nhưng im lặng." Làm tôi nhớ đến một con chó ở sân sau. Cô chạy ra ngoài, sủa, và, đuôi giữa hai chân, liều lĩnh lao vào góc cứu. Những nhân viên này cũng vậy. Họ là những người có năng lực cao, nhưng khá xấu tính. Họ không muốn hành động theo nguyên tắc, nhưng họ cố gắng đưa các nan hoa vào bánh xe. Họ quấy rầy bạn bằng những lời than vãn và phàn nàn về việc mọi thứ sẽ trở nên tồi tệ như thế nào.
9. "Đối thủ bị động". Những người này không than vãn, họ âm thầm phản đối, không làm hại gì cả. Những tính cách như vậy cũng không mang lại nhiều lợi ích cho lắm. Họ không biết bất cứ điều gì, họ không muốn học những điều mới. Với kỹ năng và kinh nghiệm, họ cũng chặt chẽ. Nhưng ít nhất họ không cho phép mình tranh luận hay than vãn.
10. "Đối Thủ Chủ Động". Nhân viên tệ nhất bao giờ hết. Họ không biết gì, họ hoàn toàn không có kỹ năng. Học tập là ngoài câu hỏi. Con người không phấn đấu để phát triển, mọi thứ đều phù hợp với họ. Tất nhiên, ngoài những thay đổi đang được bắt đầu tại doanh nghiệp. Đây là nơi cuộc nổi loạn bắt đầu. Những nhân viên này chống lại sự đổi mới bằng tất cả sức lực của họ.

Hành động của nhà lãnh đạo

Ban quản lý nên làm gì khi đối mặt với sự chống đối với sự thay đổi? Trước hết, bạn cần có cái nhìn tỉnh táo về đội bóng. Và nếu có những cá nhân tạo ra trở ngại cho sự đổi mới, nhưng đồng thời không đại diện cho một giá trị nào đó, thì hãy loại bỏ họ. Tuyển dụng những người mới và đào tạo họ “cho chính bạn” dễ dàng hơn là giao dịch với những người không hiểu gì về công việc,nhưng trái ngược với sự đổi mới.

Điểm thứ hai là phân tích tình hình. Đây là một "cuộc họp lập kế hoạch" mà tại đó các thành viên còn lại của nhóm phải có mặt. Các góc nhọn được thảo luận ở đây, các nhà lãnh đạo truyền đạt cho cấp dưới sự cần thiết của những cải cách nhất định. Hãy chắc chắn giải thích lý do tại sao chúng là cần thiết. Các nhà lãnh đạo nên chuẩn bị cho những câu hỏi bất ngờ nhất. Điều chính là có thể trả lời chính xác chúng. Rõ ràng là kiến thức hời hợt và không có khả năng giải thích sẽ không hoạt động ở đây.

Và điểm thứ ba là sự phát triển của một hệ thống động lực. Và tốt nhất là về mặt tiền tệ. Đó có thể là tiền thưởng, tăng lương cho những nhân viên đặc biệt tích cực, trợ cấp tiền mặt tại thời điểm đào tạo. Điều quan trọng là nhóm phải có động lực và sẵn sàng học hỏi những điều mới.

Kết

Kể trong bài đã được áp dụng vào thực tế hơn một năm. Trong nhiều khóa đào tạo kinh doanh dành cho các nhà quản lý, những kế hoạch này được trình bày và người ta nói rằng có sự phản kháng đối với sự thay đổi, người quản lý nên làm việc với anh ta như thế nào nếu anh ta thấy mình trong tình huống như vậy. Các chương trình được cung cấp tại các khóa đào tạo đã tự chứng minh rằng chúng rất hiệu quả.

Khi lập kế hoạch thực hiện cải cách trong một tổ chức, hãy xem xét môi trường trong đội. Chúng tôi đã nói về điều này trong bài báo, nhưng tôi muốn tập trung vào chi tiết này. Nếu môi trường không có lợi cho sự đổi mới, thì sẽ không có hệ thống động lực và phần thưởng nào giúp ích được.